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Riga 1: {{Controlcopy\|motivo=Grosso inserimento di testo non wikificato in un'unica soluzione da parte di un IP, possibile copyviol cartaceo\|argomento=economia\|mese=ottobre 2008}} {{ViolazioneCopyright\|url=https://books.google.it/books?id=ZwZZBAAAQBAJ&pg=PA109&lpg=PA109&dq=In+un+famoso+studio+Hamel+e+Prahalad+analizzano+i+principali+cambiamenti+avvenuti+nella+corporate+strategy+durante+gli+anni+ottanta.+In+questo+periodo,+l%27evoluzione+tecnologica+e+la+nascita+del+settore+dell%27informatica+hanno+dato+vita+a+nuovi+mercati,+costringendo+le+imprese&source=bl&ots=MYJY65N10S&sig=Jj65EFebuRMMd9pRQU9kp2Obqqg&hl=it&sa=X&ved=0ahUKEwj1gd3tosrRAhXKJcAKHYuDC8cQ6AEIIDAB#v=onepage&q=In%20un%20famoso%20studio%20Hamel%20e%20Prahalad%20analizzano%20i%20principali%20cambiamenti%20avvenuti%20nella%20corporate%20strategy%20durante%20gli%20anni%20ottanta.%20In%20questo%20periodo%2C%20l%27evoluzione%20tecnologica%20e%20la%20nascita%20del%20settore%20dell%27informatica%20hanno%20dato%20vita%20a%20nuovi%20mercati%2C%20costringendo%20le%20imprese&f=false }} [[Immagine:Material recovery facility 2004-03-24.jpg\|thumb\|''Know-How'' per riciclaggio rifiuti]] Le '''competenze distintive''' sono le caratteristiche intrinseche e salienti di un'[[impresa]] ([[Psicologia delle attitudini\|attitudini]], [[abilità]], [[conoscenza\|conoscenze]] commerciali e scientifiche), configurabili come qualità "speciali" che permettono alla stessa di essere più competitiva in un aspetto tecnico o organizzativo, e che di norma sono affidate ad un certo numero [[management\|manager]] e specialisti. Esse non sono facilmente imitabili. Line 10 ⟶ 13: Le ''core competence'' sono considerate un fattore determinante nel sistema [[concorrenza (diritto commerciale)\|competitivo]], in particolare nelle [[economia\|economie]] contemporanee, con lo sviluppo del [[terzo settore\|terziario]] e la necessità di una qualità come fattore distintivo per tanti [[Bene (economia)\|beni]] e [[servizio\|servizi]] fungibili che si basano sulla lotta dei [[prezzo\|prezzi]], causando una curva di [[domanda (economia)\|domanda]] estremamente elastica. Mentre nel breve termine la competitività di un'impresa dipende dal rapporto prezzo/performance dei suoi prodotti correnti, nel lungo periodo questi convergono verso standard simili di prezzo e qualità, i quali sono percepiti dai consumatori come requisiti minimi ma non come fonte di differenziazione e di vantaggio competitivo. Nel lungo periodo dunque la competitività deriva dalla capacità di sviluppare competenze distintive, più velocemente e a costi minori dei competitors, che generino prodotti innovativi. La vera fonte di vantaggio competitivo, dunque, consiste nello sviluppo di core competence applicabili ai diversi prodotti e ai diversi mercati in cui l'impresa opera.▼ In un famoso studio Hamel e Prahalad analizzano i principali cambiamenti avvenuti nella corporate strategy durante gli anni ottanta. In questo periodo, l'evoluzione tecnologica e la nascita del settore dell'informatica hanno dato vita a nuovi mercati, costringendo le imprese a ripensare le proprie strategie competitive diventate ormai obsolete. Mentre, secondo gli autori, dal secondo dopoguerra le imprese più importanti potevano evolversi diversificando il proprio portafoglio di business in base ad un'analisi esclusivamente finanziaria dei mercati, dando vita a enormi conglomerati, i recenti cambiamenti pongono la necessità di una strategia meglio articolata. I nuovi settori emergenti ad elevato contenuto tecnologico sono caratterizzati, infatti, da una velocissima evoluzione e da un ridotto ciclo di vita dei prodotti. Competere nei mercati dei prodotti finali diventa quindi molto difficile e rischioso in quanto le tecnologie tendono ad essere cannibalizzate rapidamente e il payback period degli investimenti si riduce notevolmente. Solo l'individuazione, la coltivazione e lo sfruttamento di competenze chiave trasversali a più mercati, durevoli nel tempo e difficilmente imitabili rende possibile la creazione di un vantaggio competitivo durevole. Secondo Hamel e Prahalad, in un contesto competitivo stabile, caratterizzato da mercati maturi e da prodotti standardizzati, le imprese potevano diversificare le loro attività semplicemente dedicando ciascuna divisione ad un mercato finale diverso. Assegnando ingenti risorse a tali unità organizzative e imponendo i propri standard di prodotto le imprese potevano puntare a diventare leader mondiali di tali mercati. Al contrario quando i mercati e i prodotti finali cambiano rapidamente, spinti dal progresso tecnologico, il raggiungimento di una posizione di leadership diventa un traguardo temporaneo. ▲Mentre nel breve termine la competitività di un'impresa dipende dal rapporto prezzo/performance dei suoi prodotti correnti, nel lungo periodo questi convergono verso standard simili di prezzo e qualità, i quali sono percepiti dai consumatori come requisiti minimi ma non come fonte di differenziazione e di vantaggio competitivo. Nel lungo periodo dunque la competitività deriva dalla capacità di sviluppare competenze distintive, più velocemente e a costi minori dei competitors, che generino prodotti innovativi. La vera fonte di vantaggio competitivo, dunque, consiste nello sviluppo di core competence applicabili ai diversi prodotti e ai diversi mercati in cui l'impresa opera. Le core competences nascono dallo sviluppo di tecnologie e abilità all'interno dell'organizzazione che successivamente vengono consolidate e applicate nello sviluppo di diversi prodotti e nella gestione dei vari business. Esse consentono di coordinare diverse tecniche produttive o di integrare tra loro diverse tecnologie per realizzare prodotti innovativi capaci di differenziarsi da quelli dei concorrenti. A differenza di molti fattori produttivi le core competences non si deteriorano con l'uso ma si rafforzano e si evolvono quanto più esse sono applicate e condivise all'interno dell'organizzazione. Infine esse guidano il processo di diversificazione in quanto tracciano un sentiero evolutivo dell'impresa determinando in quali business essa può competere con successo e generando nuove opportunità e nuovi mercati. Dal punto di vista organizzativo la creazione delle core competence implica una gestione coerente del portafoglio di business dell'impresa. Se le divisioni sono gestite indipendentemente e la scelta dei business avviene solo in base alla loro redditività, la condivisione delle core competence risulta molto difficile.

Competenza distintiva: differenze tra le versioni