Competenza distintiva: differenze tra le versioni

 

[[Immagine:Material recovery facility 2004-03-24.jpg|thumb|250px|''Know-How'' per riciclaggio rifiuti]]

 

Le ''core competence'' sono considerate un fattore determinante nel sistema [[concorrenza|competitivo]], in particolare nelle [[economia|economie]] contemporanee, con lo sviluppo del [[terzo settore|terziario]] e la necessità di una qualità come fattore distintivo per tanti [[bene (economia)beni]] e [[servizio|servizi]] fungibili che si basano sulla lotta dei [[prezzo|prezzi]], causando una curva di [[domanda]] estremamente elastica.

 

In un famoso studio Hamel e Prahalad analizzano i principali cambiamenti avvenuti nella corporate strategy durante gli anni ’80. In questo periodo, l’evoluzione tecnologica e la nascita del settore dell’informatica hanno dato vita a nuovi mercati, costringendo le imprese a ripensare le proprie strategie competitive diventate ormai obsolete. Mentre, secondo gli autori, dal secondo dopoguerra le imprese più importanti potevano evolversi diversificando il proprio portafoglio di business in base ad un’analisi esclusivamente finanziaria dei mercati, dando vita a enormi coglomerati, i recenti cambiamenti pongono la necessità di una strategia meglio articolata. I nuovi settori emergenti ad elevato contenuto tecnologico sono caratterizzati, infatti, da una velocissima evoluzione e da un ridotto ciclo di vita dei prodotti. Competere nei mercati dei prodotti finali diventa quindi molto difficile e rischioso inquanto le tecnologie tendono ad essere cannibalizzate rapidamente e il payback period degli investimenti si riduce notevolmente. Solo l’individuazione, la coltivazione e lo sfruttamento di competenze chiave trasversali a più mercati, durevoli nel tempo e difficilmente imitabili rende possibile la creazione di un vantaggio competitivo durevole.

Il Top management adottò piano di sviluppo finalizzato alla creazione di competenze distintive nel settore dei semiconduttori, core product di NEC, e strinse una miriade di alleanze con l’intento strategico di raggiungere rapidamente la leadership tecnologica. Tutte le alleanze furono finalizzate ad acquisire la competenza relativa ad una determinata tecnologia, acquisendo e internalizzando le conoscenze dei partner.

Al contrario GTE, impresa operante in diversi settori dell’informatica e delle comunicazioni, non riuscì a formulare una strategia altrettanto efficace. Nonostante il sentiero di evoluzione del mercato fosse chiaro e palese, il top management non riuscì ad individuare le core competence necessarie per competere simultaneamente nei vari mercati. La struttura organizzativa decentrata inoltre rendeva difficile il coordinamento delle business units, che operavano seguendo una strategia competitiva autonoma. Non avendo sviluppato alcuna core competence trasversale ai vari business in cui GTE operava le singole SBU persero la loro leadership tecnologica e diventarono sempre più dipendenti dalle risorse esterne. La differenza principale tra NEC e GTE era che la prima fu concepita come un portafoglio di competenze da valorizzare in un ampio range di mercati finali, mentre la seconda come un portafoglio di business indipendenti fra loro.

 

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