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Le ''core competence'' sono considerate un fattore determinante nel sistema [[concorrenza (diritto commerciale)|competitivo]], in particolare nelle [[economia|economie]] contemporanee, con lo sviluppo del [[terzo settore|terziario]] e la necessità di una qualità come fattore distintivo per tanti [[Bene (economia)|beni]] e [[servizio|servizi]] fungibili che si basano sulla lotta dei [[prezzo|prezzi]], causando una curva di [[domanda (economia)|domanda]] estremamente elastica.
sviluppare competenze distintive, più velocemente e a costi minori dei competitors, che generino prodotti innovativi. La vera fonte di vantaggio competitivo, dunque, consiste nello sviluppo di core competence applicabili ai diversi prodotti e ai diversi mercati in cui l'impresa opera.
Le core competences nascono dallo sviluppo di tecnologie e abilità all'interno dell'organizzazione che successivamente vengono consolidate e applicate nello sviluppo di diversi prodotti e nella gestione dei vari business. Esse consentono di coordinare diverse tecniche produttive o di integrare tra loro diverse tecnologie per realizzare prodotti innovativi capaci di differenziarsi da quelli dei concorrenti. A differenza di molti fattori produttivi le core competences non si deteriorano con l'uso ma si rafforzano e si evolvono quanto più esse sono applicate e condivise all'interno dell'organizzazione. Infine esse guidano il processo di diversificazione in quanto tracciano un sentiero evolutivo dell'impresa determinando in quali business essa può competere con successo e generando nuove opportunità e nuovi mercati.
Dal punto di vista organizzativo la creazione delle core competence implica una gestione coerente del portafoglio di business dell'impresa. Se le divisioni sono gestite indipendentemente e la scelta dei business avviene solo in base alla loro redditività, la condivisione delle core competence risulta molto difficile.
Le core competence sono efficacemente descritte dagli autori come le radici del vantaggio competitivo dell'organizzazione. Esse vengono incorporate in prodotti innovativi e differenziati i quali spesso non sono dei prodotti finali ma solo delle componenti (come il processore all'interno del computer). Tali core product possono essere utilizzati in diversi business, consentendo all'impresa di non legare la sua attività ad un particolare mercato, ma di sfruttare tutte le opportunità derivanti dalla nascita di nuovi prodotti o di nuove tecnologie. I core product possono essere infatti incorporati in diversi prodotti finali, allungando il loro ciclo di vita e diventando una risorsa essenziale.
I core products sono il risultato materiale delle core competence e costituiscono il tramite attraverso cui l'impresa opera in un mercato finale. Essi sono spesso la componente di un prodotto finale ma contribuiscono sostanzialmente al suo valore. L'impresa che li produce in questo modo non compete esclusivamente con il suo brand, ma anche come fornitore di componenti di altri prodotti concorrenti. Inoltre, la proliferazione di applicazioni per i core product permette di ridurre i costi, il tempo e il rischio connesso al loro sviluppo, e consente lo sfruttamento di economie di scala e di scopo. Le core competence devono possedere almeno tre requisiti fondamentali:
- devono permettere l'accesso potenziale ad una ampia gamma di mercati
- contribuiscono in maniera significante a differenziare i prodotti finali secondo la percezione dei clienti.
- Devono essere difficilmente imitabili da parte dei concorrenti
In primo luogo, le core competence consentono di operare, tramite i core product in un'ampia gamma di mercati anche molto diversi fra loro. Ad esempio le competenze di Canon nel campo delle componenti ottiche le permettono di competere nei differenti mercati delle stampanti, fotocopiatrici, scanner e videocamere, in cui i prodotti finali sono molto diversi fra loro, ma incorporano tutti le stesse componenti chiave.
I core product inoltre caratterizzano i prodotti finali in cui sono incorporati grazie alla loro tecnologia, ad funzione d'uso innovativa o alla loro qualità superiore, contribuendo a differenziare agli occhi dei clienti i prodotti.
Infine le core competence, nascendo dall'insieme armonizzato di tecnologie e abilità dell'impresa, consolidate attraverso un lungo processo evolutivo, sono difficilmente replicabili dai concorrenti, i quali sono costretti a incorporare nei loro prodotti componenti acquistati dal leader di mercato, rendendosi dipendenti da quest'ultimo per la loro sopravvivenza. TaleA livello di core competence l'obiettivo è diventare leader nello sviluppo di tecnologie innovative o di nuove funzionalità per prodotti esistenti. Per sostenere la leadership in tali eventualità è molto comune nei settori high-tech in cui i leader di mercato spesso partecipano ai prodotti della concorrenza come original equipement manufacturer.
In conclusione, l'impresa deve competere su tre livelli. A livello di core competence l'obiettivo è diventare leader nello sviluppo di tecnologie innovative o di nuove funzionalità per prodotti esistenti. Per sostenere la leadership in tali corere competence le imprese devono massimizzare la loro produzione di core product, al fine di raggiungere il massimo numero di clienti, non solo nei mercati finali ma anche in quelli intermedi. Inoltre, una posizione dominante nei core product permette di influenzare l'evoluzione della tecnologia, delle applicazioni e dei mercati finali. Secondo gli autori, per competere sui tre livelli delle competenze, dei core product e dei prodotti finali, occorre innanzitutto sviluppare le prime. Se l'impresa riesce a valorizzare le proprie core competence, quasi sicuramente batterà i rivali nello sviluppo di nuovi business. Analogamente se un'impresa diventa leader nella produzione di core product, probabilmente batterà i rivali anche nella produzione di nuove applicazioni e prodotti finali, e nel rapporto qualità prezzo.
Tutte queste considerazioni generano l'esigenza di considerare l'impresa diversificata come un portafoglio di competenze, oltre che di business e prodotti. Il top management dovrà quindi cercare di modellare una struttura organizzativa in grado di valorizzare e condividere le competenze tra le diverse divisioni, rendendo l'impresa un marchio ombrello sotto il quale proliferano molti prodotti basati sulle stesse caratteristiche distintive.
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